Olvasás Portál

lovári  |  english

Könyv és Nevelés

Skaliczki Judit: A könyvtárak korszerű irányítási és szolgáltatási rendszere: a minőségmenedzsment

Nyomtatási nézet

Bevezetés

A minőséggel foglalkozás nem divat, hanem lényeges európai uniós kötelezettség és felismert társadalmi követelmény. Ennek alapelveit 1994-ben fogalmazta meg az Európai Unió minőségösztönző politikájában. E szerint a minőség a vezetés stratégiai eleme, a versenyképesség elengedhetetlen eszköze, amelynek célja a használói elégedettség elérése.

Az unió a minőség szempontjából a folyamatokra, tevékenységekre vonatkozóan közös feltételeket határozott meg:

  • hatékonyság – a szolgáltatás megfelel a használói elvárásoknak,
  • az európai dimenzió megléte – a területre érvényes európai szabvány használata, az EN (Européenne Norme) jelzéssel,
  • elfogadottság – a többi tagállam által is használt,
  • szükségesség – a közösségen belül az EN használatának szabályozása,
  • alkalmazhatóság – a minőséggel kapcsolatos folyamatok nem lehetnek a fejlődés gátjai.

Így mint az Európai Unió tagországának, Magyarországnak is a különböző szolgáltatással kapcsolatos ágazatokban – egészségügy, köz- és felsőoktatás, közigazgatás – ilyen keretek között kell foglalkoznia a minőségüggyel.

Az európai uniós pályázatok teremtettek egy újabb lehetőséget, hogy tovább növekedhessen a minőségi szolgáltatásokat kiemelten kezelő, használó központú könyvtárak száma hazánkban. E tanulmány is ehhez szeretne hozzájárulni.


A menedzsment szemléletből minőségmenedzsment: a könyvtári trendek és a minőség

A világ állandó változása, az új feltételek kiszolgálásának szükségessége folyamatosan módosítja a könyvtárak céljait, szolgáltatási és intézményi struktúráját és vezetésének alapkoncepcióit is.

A múlt század 30-as éveiben alakult ki a könyvtárakban az újfajta vezetési filozófia, a könyvtármenedzsment, amely nemcsak magára a vezetésre vonatkozott, hanem a könyvtár egész szolgáltatási rendszerére, céljai újszerű megfogalmazására, terveinek strukturált formában történő megjelenítésére is.

A könyvtári menedzsment újat hozott a módszerekben (technikákban) és a szemléletben egyaránt.

A szemléleti újszerűség volt annak felismerése, hogy előre nézve, a könyvtár jövőjét és alapvető szerepét szem előtt tartó tervezéssel, a változások élére lehet állni. Ily módon könnyebben kezelhetőek a válságos helyzetek, könnyebb úrrá lenni rajtuk, ha felkészülünk rájuk, mintha egyszerűen kiszolgáltatottjai maradunk a körülményeknek. Annak érdekében, hogy az újfajta szemlélet teret nyerjen a könyvtárakban, új módszerekre, technikákra volt szükség. Olyanokra, amelyek nem csupán szolgálják, de érvényre is juttatják az újfajta attitűdöt, olyanokra, amelyek úgy tekintenek a változásokra mint erőforrásokra.

A szemléleti újszerűség megvalósítása azt jelentette, hogy minden feladat tervezése előtt, minden változtatást megelőzően a következő tényezőkkel kell számolni:

– a makrovilág tekintetében

  • az ágazat, a terület trendjeivel,
  • az előre várható és az előre nem prognosztizálható változásokkal,
  • a könyvtárat körülvevő politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai körülményekkel.

– a könyvtári mikrovilág tekintetében

  • a könyvtár szervezeti kultúrájával,
  • a munkatársak felkészültségével, elkötelezettségével, szakmai ismereteivel, kompetenciáival,
  • az erőforrásokkal (humán és finanszírozási),
  • az intézmény szervezeti struktúrájával,
  • az IKT fejlettségével.

A könyvtári menedzsment tapasztalatai alapján alakult ki az a fajta menedzselési, irányítási rendszer, amelynek egyik legjellemzőbb attribútuma a minőség középpontba állítása volt. S az iparban már bevált – az Amerikai Egyesült Államokban az 1980-as évektől, Nagy-Britanniában az 1990-es évek elejétől – vezetési filozófiát követve a minőségmenedzsmentet a könyvtárakban is alkalmazni kezdték.

A minőségi szemlélet elterjedését segítette maga a globalizáció is. A világ különböző könyvtáraiban, Európában vagy az Egyesült Államokban, Ausztráliában vagy Dél-Afrikában megközelítőleg azonos trendek hatottak az ágazatra, ennek következtében megközelítőleg hasonló fejlesztések kezdődtek el (pl. IKT). Azaz hasonló szolgáltatások jöttek létre, amelyeket tervezni és fejleszteni kellett, és amelyek megfelelőségéről érdemben csak a felhasználók tudnak véleményt mondani. Mindez feltételezi egy új irányítási és szolgáltatási rendszer meghonosítását. Ez az új rendszer a minőségmenedzsment. Az új vezetési filozófia, a teljes körű minőségirányítás – a TQM, a Total Quality Management.

A TQM három alappillére: a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás.

Könyvtári területre fordítva:

  • a partnerközpontúság,
  • a vezető és a munkatársak elkötelezettsége,
  • a szolgáltatások folyamatos javítása, a legkorszerűbb technikák és módszerek megvalósítása.

A minőség igénye mint elérendő cél, és egyben mint az irányítás és a szolgáltatások kialakításának és folyamatos jobbításának eszköze, az 1997. évi CXL. törvényt követően minden jogszabályban és fejlesztésben tetten érhető.

 

 

A minőségmenedzsment hazai bevezetésekor a könyvtárügy
meghatározó trendjei a következők voltak:

 

Globalizáció

A globalizáció azonos megoldásokat és azonos fejlesztéseket hozott a világ számtalan pontján működő, különböző típusú könyvtárak számára. Az IFLA, az International Federation of Libraries Association által megjelentetett irányelvek, normatívák ezt az egységesedést támogatták. Az egységes elvek szerinti fejlesztés feltételezi az azonos szintű szolgáltatásokat és az egységes elvek szerinti értékelést.

 

Integrálódás

Integrálódás a könyvtárügyön belül és a könyvtárak között. Ezt leglátványosabban a felsőoktatási könyvtárügyben tapasztalhattuk. Nem csupán arról volt szó, hogy a felsőoktatás integrációja miatt összevonták a könyvtárakat, illetve azok újfajta szervezetben kezdtek dolgozni, hanem annak is tanúi voltunk, hogy az azonos küldetés (szerep) miatt a könyvtáraknak alapvető érdeke az együttműködés. Az integrálódási folyamat abban fejeződik ki, hogy egy-egy könyvtáron keresztül a használó a könyvtári ellátás egészét elérheti. Közeledünk a német modellhez, ahol a közkönyvtári és felsőoktatási ellátás nem csupán egy épületben található, mint nálunk, de az állományt is és a szolgáltatásokat is integrálták.

 

A jogi szabályozás jelentőségének megnövekedése

A rendszerváltás utáni változások megkövetelték a jogi szabályozás megváltoztatását is. A kérdések jogi úton történő kezelése és rendezése a jogállamiság jellemző vonása.

Az 1997. évi CXL. törvény nyilvános könyvtári ellátásról szóló része, azaz a könyvtári törvény új kereteket szabott a könyvtárak működésének, finanszírozásának, fenntartásának és együttműködésének. Ugyanakkor a törvény felhatalmazásokat tartalmazott további számos jogszabály megalkotására, amelyek a rendszer minél korszerűbb és hatékonyabb működését tették lehetővé. A törvényi szabályozás újabb megújítására akkor lesz szükség, ha változik a jogi környezet, átalakul a könyvtári rendszer.

 

Az információs és kommunikációs technológia térnyerése

A könyvtárak – többek között az IKT fejlődésének köszönhetően – elhagyták és meghaladták a XIX. századi könyvtárképet. Túllépve a könyvcentrikus szemléleten, használóik számára olyan információs és kommunikációs lehetőségeket nyújtottak a XX. század végén, amelyek eredményeként lehetővé vált, hogy a felhasználók az adott könyvtár szolgáltatásai mellett egy virtuális könyvtárban is – vagyis a világ legjelentősebb könyvtári állományai és információi között – barangolhassanak. Az új körülmények közötti információszerzés új kommunikációs technológiákat is jelent. Az IKT eddig soha nem látott és szinte beláthatatlan fejlődése a jelen kor egyik legmeghatározóbb jellemzője.


A költséghatékonyság

A szűkülő források miatt egyre fontosabbá vált, hogy az invesztált költség meghozza-e az eredményét, azaz csak olyan szolgáltatást érdemes bevezetni, amely hatékony. A költséghatékonyság a szolgáltatások kialakításának egyik legfontosabb feltétele.

 

Az oktatásügyhöz kapcsolódó könyvtárak szerepének növekedése

Az információs társadalomban, a tudás társadalmában felértékelődik az oktatás és felértékelődnek az oktatást segítő könyvtárak is. Mind a közoktatásban, mind a felsőoktatásban egyre fontosabb az önálló tanulás, ennek pedig a könyvtár a legmegfelelőbb helye. Az oktatásügyhöz kapcsolódó könyvtárak fejlesztése erőteljesen visszahat az oktatás minőségére is, ennek köszönhetően – sajnos csupán a felsőoktatásban! –a középkor egyetemein kialakult egységes szemlélethez visszatérve – a könyvtár együtt fejlődik az egyetemmel.

 

Az élethosszig tartó tanulás hatása a közkönyvtárakra

Az iskolarendszeren kívüli tanulás megerősödése egyértelművé tette, hogy a közkönyvtáraknak az elkövetkező időszakban az egyik legmeghatározóbb feladata az egész életen át tartó tanulás segítése lesz. Az állandó önképzés, átképzés a társadalom megfelelő működése szempontjából alapkérdés, társadalmi igény. Amennyiben a könyvtár ezt segíti, a társadalom alapintézményévé válik.

 

A minőségirányítás könyvtári bevezetésének lépései

A TQM már említett három alappillérének, a partnerközpontúságnak, a folyamatok szabályozásának és az elkötelezettségnek a megvalósításához, megtartásához és folyamatos fejlesztéséhez különböző módszerek társulnak.

A minőségirányítást alkotó különböző tevékenységek bevezetésekor ilyen alapvető módszerként kell alkalmazni – többek között – a folyamatos javítást lehetővé tevő Deming-féle PDCA-ciklust. A tervezés, a végrehajtás, az ellenőrzés és a beavatkozás körforgása teszi lehetővé, hogy a folyamatokat, tevékenységeket folyamatosan jobbítsuk.

 

A minőségirányítási rendszer bevezetésének lépései:

  • A Minőségirányítási Tanács (MIT) megalakítása, működtetése és dokumentációja;
  • Képzés;
  • Problémafeltárás;
  • A partnerek számbavétele;
  • A környezet elemzése;
  • Helyzetkép a könyvtárról;
  • A könyvtár stratégiai tervének és minőségügyi stratégiájának elkészítése;
  • A minőségpolitika meghatározása, a minőségpolitikai nyilatkozat elkészítése;
  • A minőségtervezés, a minőségfejlesztés és a minőségbiztosítás bevezetése;
  • A Minőségi kézikönyv létrehozása;
  • A megvalósulás ellenőrzése és folyamatos értékelése.


A Minőségirányítási Tanács, a MIT megalakítása, működtetése és dokumentációja

Egy olyan munkacsoportot kell létrehozni, amely a minőségirányítás legfőbb könyvtári szervezete, a Minőségirányítási Tanács, azaz a MIT. Működtetése meghatározza és befolyásolja a könyvtárban folyó minőségmenedzsment minden területét. Feladata, hogy összehangolja a könyvtárban működő legfontosabb projekttevékenységeket a könyvtár küldetésével, valamint a többi minőségfejlesztési munkacsoport munkáját is.

A MIT első feladata annak a célnak a meghatározása, amit a könyvtár a minőségmenedzsment bevezetésével, alkalmazásával kíván elérni. Ez lehet a könyvtár teljes körű minőségirányítási rendszerének kialakítása, egy-egy csoport tevékenységének jobbítása, egy-egy szolgáltatás megfelelő vagy jobb működtetése stb.

Akkor működik megfelelően, ha a vezetőnek meghatározott jövőképe van arról, hogy honnan hová szeretnének közösen eljutni, mit kívánnak megvalósítani annak érdekében, hogy a könyvtár küldetését magas színvonalon együtt, közösen megvalósítsák.

Dokumentációja biztosítja – többek között – a könyvtár minden tagja számára, hogy megismerhessék a kitűzött célokat, a végrehajtandó feladatokat.

 

Képzés

Amikor egy könyvtár vezetése elhatározza, hogy bevezeti a minőségirányítási rendszert, akkor az első lépést teszi meg annak irányában, hogy partnerközpontú könyvtárrá váljon.

Annak érdekében, hogy a könyvtár a vállalt feladatot teljesíthesse, meg kell tanulni a könyvtár minden munkatársának, hogy mi várható az új módszertől, mi a célja és milyen módon lehet ezt a célt elérni: továbbképzéseket kell szervezni és tanfolyamokat indítani. A leghatékonyabb, ha a könyvtár munkatársainak közös továbbképzést szervezünk olyan előadók közreműködésével, akik a későbbiekben esetleg külső szakértőként is segíthetik a munkát. Szerencsére egyre több azoknak a munkatársaknak a száma, akik a felsőoktatásban megtanulják a minőségmenedzsment alapjait, alkalmazását és lehetőségeit. Ezért azokra a munkatársakra kell elsődlegesen figyelni, akik csak továbbképzés keretében sajátíthatják el ezeket az ismereteket, hiszen a számukra adott alapképzésnek ez még nem volt a része.

A továbbképzésre ma már több lehetőség nyílik. Arra azonban felhívjuk a figyelmet, hogy akkreditált tanfolyamon érdemes elsajátítani az új ismereteket.

A továbbképzés ajánlott ismeret-területei:

  • A változások kezelésének eszközei;
  • A PGTT-vizsgálat és SWOT-analízis;
  • A partnerközpontú könyvtár kialakításának eszközei;
  • A partnerek azonosítása és nyilvántartása;
  • A stratégiai tervezés célja, módszere, hatása;
  • A stratégiai tervezés elemei;
  • A stratégiai és a cselekvési terv;
  • A folyamatos értékelés.

 

A közös továbbképzés nem csupán az ismeret megszerzésének, de az egységes csapattá szerveződésnek is az eszközévé válhat. Amennyiben a továbbképzés formája lehetővé teszi a munkatársak aktív részvételét is – csoportos megbeszélések, közös feladatok stb. – jó lehetőséget nyújt arra, hogy a tudás elsajátítása közben csapattá formálódjon az együtt tanulók közössége, megkönnyítve ezzel a későbbi közös munkát. A hatékonyságot nagyban erősíti, ha a könyvtár a képzéssel párhuzamosan olyan szakértőket is meghív, akik tapasztalatuk alapján készek egy-egy, a könyvtár munkatársai által kiválasztott szakmai probléma körbejárására, és ennek megoldási javaslatai kapcsán elemzik a minőségi fejlesztések, a minőségbiztosítás lehetőségeit, módszereit, technikáit.

 

Problémafeltárás

A problémafeltárás nem általánosságban, hanem a maga konkrétságában közelíti meg a vizsgálandó kérdést. Amennyiben a könyvtári tevékenység bármely területén valamiféle hiba adódik, az mindenképpen összefügg a minőséggel. Minőségi kérdés ebben az esetben a rossz szervezés, a nem megfelelő körülmények biztosítása, a képzetlen szakember alkalmazása stb. A megoldandó problémát kereshetjük a könyvtár tevékenységében, belső viszonykapcsolataiban: a stratégiában, a szervezetben, a szervezeti kultúrában, a szolgáltatások milyenségében, a munkatársak képzettségében és elkötelezettségében, vagy a használói igények nem megfelelő ismeretében. A külső kapcsolatok rendezetlensége is sok gondot okozhat, éppen úgy mint a folyamatos értékelés hiánya, vagy pedig a döntések utáni határozatlanság, az elképzelések határozott megvalósításának hiánya, azaz a vezetés gyengesége.

A probléma feltárása az első lépés a megoldás felé.

 

A partnerek számbavétele

Mivel a minőségmenedzsment könyvtári alkalmazásának célja a minél jobb, a használók igényeinek minél inkább megfelelő könyvtár kialakítása, ezért a stratégiai terv összeállítása előtt számba kell venni, hogy kiknek szolgáltat a könyvtár, kiknek szolgáltathatna, akik még nem használják a könyvtárat. Azaz feltérképezni, kik a jelenlegi és kik a könyvtár potenciális partnerei.

Számba kell venni azokat:

  • akiknek a könyvtár szolgáltat,
  • aki(k) közvetlenül meghatározza, hogy milyen legyen a könyvtár (pl. fenntartó),
  • aki(k) közvetve meghatározza, hogy milyen legyen a könyvtár (pl. ágazati irányítás),
  • aki(k) bármely tevékenysége révén kapcsolatban áll a könyvtárral (beszállítók),
  • aki(k) társadalomformáló hatással bír (pl. média),
  • akik a könyvtárban dolgoznak.

 

A partnerek számbavétele a partneri táblázattal történik, amelynek az állandó frissítése, naprakészsége a könyvtár alapvető érdeke.


A környezet elemzése

A kiinduló állapot felmérésénél általános helyzetképet kapunk. Elsődleges szempont, hogy teljes körű minőségirányítást vagy csupán egy-egy könyvtári részterületét kívánjuk-e bevezetni. A kiinduló állapot azt a helyzetet és azokat a körülményeket rögzíti, amelyek a könyvtárat körbevevő makrovilágban és a könyvtár mikrovilágában egyaránt tapasztalhatók. A vizsgálatoknak ki kell terjedniük az általános trendek számbavételére, és az általános menedzsment technikák alkalmazásából már ismert elemzéseket és analíziseket is el kell végezni.


A külső környezet elemzése a PGTT-elemzés segítségével.

Jóllehet a könyvtárak küldetésének legfontosabb vonása – az információszolgáltatás – minden könyvtár esetében megegyezik, mégis minden könyvtárnak másképp, más módszerrel, különféle felhasználó számára, más feladatokon keresztül kell ezt megvalósítania. A „másságot” az a környezet határozza meg, amelyben a könyvtár dolgozik. Azaz az adott megye, a város, az egyetem, az iskola stb. Ezért a megfelelő stratégia elkészítéséhez, a jövőkép és a küldetésnyilatkozat megfogalmazásához alapvető ezeknek a tényezőknek a megismerése is.

A könyvtárat körülvevő külső világ elemzésére a PGTT-analízis alkalmas. Az elemzés során megismerjük azokat a politikai, társadalmi, gazdasági és technológiai jellemző vonásokat, körülményeket, amelyek meghatározzák és alakítják a könyvtári tevékenységek mozgásterét. Azaz megismerjük azt a makrovilágot, amelyben a könyvtár a küldetését végzi.

A minőségirányítás bevezetésének lépései a különböző könyvtárakban általában egyediek. A külső környezet elemzésének szempontrendszere azonban igen hasonló, ezért érdemes egy átvehető kritériumrendszert megismernünk.

A PGTT-elemzéshez a Minőségfejlesztés 21 című projekt keretében az Országos Idegennyelvű Könyvtár munkacsoportja készített igen alapos, más könyvtárak számára is alkalmas szempontrendszert.[1]

 

Szempontrendszer a politikai kérdések esetében

  • Törvény, jogszabály, rendelet;
  • Állami pénzügyi és intézményi rendszer („kétpólusú” Magyarország, négyévenkénti választás, állami háztartás);
  • EU (rendelet);
  • Pályázatok;
  • Intézményi rendszer (Összevonás, „minden egy helyen”);
  • Célok meghatározása (pontos/nem pontos);
  • Kultúra (nemzet, EU, globalizáció);
  • Kisebbség/Nemzetiség;
  • Oktatásügy;
  • Iskolai rendszer (ösztöndíj, kutatás stb.);
  • l Képzési rendszer (továbbképzés stb.);
  • Adók (könyvkiadás, kereskedelem, intézmények);
  • Bérek (szabályozás, emelés, szakma fel-, ill. leértékelődése).

 

Szempontrendszer a gazdasági kérdések esetében

  • Pályázat;
  • Európai Unió;
  • Euró (bevezetés, átállás);
  • Globalizáció;
  • Társadalmi szférák anyagi bázisa (munkaerő, képzés, fenntartás);
  • Információs gazdaság (váltás: agrár-, mezőgazdaságról –információs társadalomra);
  • Képzési rendszer (ösztöndíj, kutatás stb.);
  • Könyvkiadás és más információhordozók támogatási rendszere, adóztatás;
  • Profitorientáltság;
  • Támogatás;
  • Adók, bérek (információs bérek), infláció;
  • E-business;
  • Versenyképesség;
  • Nonprofit;
  • Túlkínálat (válság veszély);
  • Licencszerződések;
  • Önreflexió.

 

Szempontrendszer a társadalmi kérdések esetében

  • Életminőség;
  • Globalizáció (növekvő „identitás” megőrzés: nyelvek szerepe);
  • „Kulturális sokk” – határ nélküliség;
  • „Határok nélkül”: külföldi munka, ösztöndíj, kutatás;
  • Munkanélküliség, szegénység (felismerés, tenni akarás, felszámolás – könyvtár szerepe a társadalmi különbségek felszámolásában);
  • Asszimiláció (egy adott társadalmon belül; különböző társadalmak, kultúrák között);
  • Migráció (várható!);
  • Kisebbség, nemzetiségek;
  • Interkulturális kommunikáció, interkulturális kapcsolat;
  • Multikulturalitás (tanításban, tanulásban stb.);
  • Kozmopolitizmus (nemcsak szépirodalom, mindennapi életben is információk, könyvek stb.);
  • Vizuális-verbális kultúra kiegyenlítődése (cél);
  • Képzési rendszer (Bolognai);
  • Továbbtanulás;
  • Továbbképzés;
  • Élethosszig tartó tanulás;
  • Művelődés-műveltség felértékelődése;
  • Szakmai tudás felértékelődése;
  • Szakmatanulás (!);
  • Szakmák értékelése;
  • Olvasás változása (mit – mennyit – miért – hogyan);
  • Profittermelés – „minél nagyobb, annál jobb”;
  • Élesen megkülönböztethető profil igény;
  • Szolgáltatási igény (magas színvonal igénye);
  • Információs szakemberek;
  • Megítélés (a műveltség, tudás társadalmi megítélése);
  • „Gyorsulás” (technológia gyorsul – lépéstartás);
  • Másodlagos írásbeliség;
  • Társadalmi mobilitás hiánya;
  • Individuum/Közösség;
  • Technokratizmus;
  • Önreflexió;
  • Kulturális tőke.

 

Szempontrendszer a technológiai kérdések esetében

  • Online elérhetőség;
  • Ügyintézés interneten keresztül (adatlapok letöltése, kitöltése, továbbítása);
  • Könyvek, cikkek online elérése, szolgáltatása;
  • Digitális könyvtár;
  • Internetes Tájékoztató Szolgálat;
  • e-Book;
  • e-Kölcsönzés;
  • Digitális papír;
  • d-Book;
  • e-Oktatás;
  • e-Leraning;
  • Interaktivitás;
  • Olvasás megváltozása (technikailag, fizikailag – más fizikai környezet kialakítása);
  • Vizuális-verbális kultúra;
  • Multimédia;
  • Kibertér.

 

Helyzetkép a könyvtárról

Annak érdekében, hogy világosan álljon előttünk az út, amit a minőségirányítás bevezetésével megteszünk, igen fontos annak a kiindulópontnak a megrajzolása, amellyel majd összevethetjük az elért eredményeinket, kudarcainkat. Hol tartunk most, miben vagyunk jók, miben rosszak. Ezt egy igen egyszerű, de hatékony eszközzel, a SWOT-analízissel vizsgálhatjuk meg, számba véve az erősségeinket, a gyengeségeinket, az előttünk álló veszélyeket és lehetőségeket. Ezzel képet kapunk a könyvtári tevékenységek milyenségéről, helyzetéről, lehetőségeiről stb. A SWOT-analízis a könyvtár egészére vagy fontos részterületekre vonatkozhat.

A helyzetkép kialakítását árnyalja a könyvtár statisztikai adatainak elemzése. A benchmarking segítségével pedig a könyvtárat hazai vagy akár nemzetközi kontextusba is helyezhetjük.

 

A könyvtár stratégiai tervének és minőségügyi stratégiájának elkészítése

Egyrészt a könyvtár egészére, másrészt a fontos részterületekre vonatkozhat. A stratégiai tervezés annak az alapvető munkának a kerete, amely meghatározza a könyvtár jövőképét, a küldetését (szerepét), és azokat a célokat, amelyek teljesítése hozzájárul a küldetés, az átfogó cél eléréséhez.

 

A stratégiai tervezés folyamatos, rugalmas, interaktív tevékenység, amely összekapcsolja a különböző folyamatokat, cselekvés- és jövőorientált, közös erőfeszítésen és közös célkitűzésen alapszik. Csoportmunka eredménye, ami rendszerszemléleten alapul.

A tervezés rugalmasságát az a szemlélet biztosítja, amely folyamatosan elemzi a környezetet, választ ad a környezet változásaira úgy, hogy közben nem téveszti szem elől a könyvtár küldetését, az átfogó célt.

Míg a jövőkép kicsit idealisztikus, jóllehet tudományos megközelítésből indul ki, az átfogó cél mindig realisztikus és egyedi jeleket tartalmaz. Alapvető feladat a terv készítésekor a források – humán és finanszírozási – meghatározása.

A minőségügyi stratégia kidolgozása során arról készítünk hosszú távú fejlesztési tervet, hogy a minőségi elképzeléseinket milyen sorrendben, milyen prioritások mentén, milyen cél érdekében valósítjuk meg.

 

A minőségpolitika meghatározása, a minőségpolitikai nyilatkozat elkészítése

A minőségpolitika a minőségért elkötelezett intézmény számára egyrészt megfogalmazza egy-egy szolgáltatás minőségi előírásait, másrészt meghatározza, hogy a könyvtár milyen színvonalon képes megfelelni a szolgáltatási igényeknek. A minőségpolitikát tartalmazó minőségpolitikai nyilatkozat foglalja magába – az említettek mellett – a vezetők és a munkatársak minőség iránti elkötelezettségét.

 

A minőség tervezése, fejlesztése és biztosítása

A minőségtervezés a szolgáltatásmenedzsmentnek az a része, amikor a partnerek igényeinek ismeretében tervezzük meg és alakítjuk ki a szolgáltatásainkat, alkalmazva a PDCA-ciklust.

A minőségfejlesztés a könyvtár szolgáltatási szintjének folyamatos növelése annak érdekében, hogy a könyvtár jövőképében és a küldetésnyilatkozatában meghatározott célok minél pontosabban és hatékonyabban teljesüljenek. A minőségfejlesztés célja a meghatározott igények állandó változásokhoz igazítása, annak érdekében, hogy az alapcélkitűzésben megfogalmazott elveket a könyvtár minél pontosabban és hatékonyabban teljesíthesse, azaz a felhasználóorientált könyvtár kialakítása és folyamatos fenntartása.

A könyvtári minőségfejlesztést a könyvtár szolgáltatási szintjének folyamatos növelésével érhetjük el. A minőségbiztosítás a stratégiai tervben meghatározott célok lehető legmagasabb szintű teljesítése, a minőségfejlesztés során elért szint és színvonal folyamatos biztosítása (megtartása), a belső és külső partnereknek nyújtott szolgáltatások során folyamatos ellenőrzéssel és a változások figyelembevételével. A minőségbiztosítás egyik legfontosabb, csak erre az elemre jellemző eszköze: a szolgáltatási előírás. Ez az előírás mindig a szolgáltatásra vonatkozik, és nem a szolgáltatást végzőre (mint például a munkaköri leírás), és alkalmazásával lehetővé válik a szolgáltatások azonos színvonalon tartása, és bizonyos szempontból személyfüggetlensége is.

A minőségfejlesztés és minőségbiztosítás kialakításának közös teendői:

  • A fejlesztéssel foglalkozó munkacsoport létrehozása.
  • A vonatkozó jogszabályok, irányelvek, normatívák számbavétele.
  • A fejlesztés és biztosítás stratégiai tervének elkészítése.
  • A fejlesztéshez és biztosításhoz szükséges szolgáltatási és minőségi előírások meghatározása.
  • A Minőségi kézikönyv fejlesztési és biztosítási fejezetének kialakítása.
  • A minőségfejlesztés és -biztosítás stratégiai tervének elkészítése.
  • A cselekvési tervek elkészítése.

 

A minőségfejlesztés és minőségbiztosítás eredménye a könyvtár Minőségi kézikönyve, amely meghatározza és egységes szinvonalon tartja a szolgáltatásokat és a további stratégiai fejlesztéseket. A minőségirányítás, azaz a könyvtári minőségmenedzsment a könyvtár küldetésnyilatkozatának, céljainak, szolgáltatási rendszerének egy meghatározott, közösen végiggondolt és közösen megvalósítandó feladatrendszere és szellemisége.

A könyvtár minőségmenedzsmentjét egyrészt ez a szellemiség, ez a stílus alkotja, másrészt minden, a minőség fejlesztésével és megtartásával, biztosításával és értékelésével kapcsolatos tevékenység. Ez utóbbi a könyvtár minőségirányítási rendszere.

 

A Minőségi kézikönyv

A Minőségi kézikönyv célja a könyvtár minőségpolitikájának, eljárásainak és követelményeinek megismertetése, a minőségirányítási rendszer leírása, a gyakorlati megvalósítás szabályozása. Marketing eszköz annak bizonyítására, hogy a könyvtár a használó könyvtára kíván lenni.

A Minőségi kézikönyv a minőségügyi dokumentáció elemeiből áll: azaz tartalmazhatja a könyvtári vizsgálatokat, elemzéseket, statisztikai analíziseket, mutatókat (indikátorokat), jogszabályokat, keretdokumentumokat: irányelveket, normatívákat, a stratégiai tervet, az SZMSZ-t, ügyrendet, munkaköri leírásokat, szolgáltatási előírásokat, minőségi előírásokat és a minőségpolitikai nyilatkozatot. Igen fontos alkotó része a Minőségi kézikönyvnek a vezető felelősségi körének felsorolása és a hatáskörök tisztázása. A tartalmának összeállítására nincs kötelező érvényű szabvány, az MSZ ISO 10013 csak ajánlásokat fogalmaz meg.

A minőségirányítási rendszer bemutatásának legjobb eszköze, amely így egyrészt alkalmas a rendszer oktatására, de ugyanakkor arra is, hogy bemutassa a rendszer folyamatosságát a változó körülmények között.

 

A megvalósulás ellenőrzése és folyamatos értékelése[2]

Az értékelés szerepe meghatározó a könyvtár- és információs politika, a könyvtárügy és egy-egy könyvtár munkájában. Az értékelés, információ-visszacsatolás az elérendő és a megvalósított tevékenység között. A könyvtár- és információs politika egy-egy ország kulturális, tudományos, informatikai politikájának fontos része, amelyik ugyanakkor igen szorosan érintkezik az oktatási területtel is. Ez a szakmapolitikai terület a mai ismereteink és tudásunk szerint meghatározó az egész társadalom számára, és hatással van a gazdasági területre is. Az Európai Unió kultúrát támogató pályázati rendszerének alapja az a tény, hogy a kulturális terület fejlesztése, az életminőség javítása, a gazdaságot hatékonyabbá és erőteljesebbé teszi. Nyomon követhető ez az EU-s irányelvekben és az unió fejlesztési politikájában is.

A könyvtár- és információs politika a könyvtárügyön keresztül érvényesül. A könyvtárügy egy gazdaságilag fejlett ország esetében jelen van minden ágazatban, ennek megfelelően a teljes kormányzati politikában. A könyvtár- és információs politika az a lehetősége a társadalomnak, amelyen keresztül olyan interaktív kapcsolat jöhet létre egy-egy állampolgár és bármelyik kormányzati ágazat között, amely lehetővé teszi egy-egy adott állampolgár vagy állampolgári csoport személyes megszólítását.

A könyvtárügy a maga eszközeivel segíti a szakmai politika érvényesülését, számba veszi, hogy mit kíván elérni, mit biztosít jelenleg a társadalom minden tagjának, és egy meghatározott stratégiai elképzelés mentén mit kíván biztosítani a jövőben.

Az értékelés steril, következmény nélküli vizsgálat, ha nem követi megfelelő döntés, amely az addigi rossz gyakorlatot megváltoztatja. Mást jelent, ha a vezetést, mást, ha egy-egy tevékenységet, szolgáltatást és mást, ha a könyvtár tevékenységét teljeskörűen értékeljük.

 

A vezetés értékelése során számba veendő irányok:

  • A könyvtár stratégiai tervezésére, céljaira vonatkozóak;
  • Az emberi erőforrásokra vonatkozóak;
  • A finanszírozásra vonatkozóak;
  • A szellemi szabadságra vonatkozóak.

 

A könyvtár mint üzem értékelése szempontjából kiemelkedően fontos:

  • A használók igényeinek kielégítése;
  • Az állományfejlesztés;
  • A személyzet;
  • A menedzsment és marketing.

 

Az értékelést végezheti külső szakértő a fentebbi szempontok alapján, vagy lehet önértékelés is.

Az ágazati irányítás minőségmenedzsmenttel kapcsolatos tevékenysége

A minőségmenedzsment az irányítás különböző tevékenységeiben sokféle módon volt jelen:

  • a jogszabályalkotásban,
  • a Minőségfejlesztés 21 című koncepcióban,
  • az országos könyvtári stratégia fejlesztéseiben,
  • az európai uniós könyvtári pályázatokban.

 

Az első nagyobb lépés a szakfelügyeleti jogszabály, a NKÖM miniszterének 14/2001. (VII.5.) NKÖM rendelete a könyvtári szakfelügyeletről volt. A jogszabály 2. § (1) i) pontja így szól:

„vizsgálja és értékeli a könyvtári szolgáltatások minőségét

Ez a jogszabályi rendelkezés annak a koncepciózus építkezésnek volt az egyik jele, amely előkészítette a minőségi szemlélet meghonosítását, és így az értékeléséről is gondoskodott. Előre, hiszen akkor még ez az új szemlélet nem jelent meg a hazai könyvtárakban.

A kulturális tárca, akkor Nemzeti Kulturális Örökség Minisztériuma Könyvtári osztálya 2002-ben hirdette és tervezte meg a minőségmenedzsment könyvtári meghonosításának átfogó, komplex programját, a Minőségfejlesztés 21 című projektjét.

A projekt három részből állt.

Egy hároméves pályázatból, 2003 és 2005 között az ODR-ben szolgáltató könyvtárak számára, amelyben a könyvtárak a teljesítménymutatók alkalmazásától a harmadik évben eljutottak a szolgáltatási normatívák kialakításáig.

2003-ban a Teljesítménymutatók a magyar könyvtári rendszerben című ajánlásban meghatározott szolgáltatási mutatók alapján mérték a pályázó könyvtárak munkatársai a szolgáltatásokat, és kérdőívvel megvizsgálták az olvasói igényeket és a használói elégedettséget.

A pályázat keretében, 2004-ben, második lépésként a kapott teljesítménymutatók,  az olvasói igények és a használói elégedettség összehasonlítását (benchmarking) végezték el könyvtártípusonként.

Az összehasonlító vizsgálatokkal meghatározhatóvá váltak az egyes könyvtártípusok szolgáltatásaira általánosan érvényes teljesítménymutatók.

A szolgáltatási teljesítménymutatók majdani alkalmazása teszi lehetővé, hogy a könyvtárhasználó minden könyvtárban azonos minőségű szolgáltatást kapjon, aminek az alapja mindenütt a könyvtárbarát, szolgáltató szemlélet.

2006-ban (a 2005. évi teljesítés elmaradt a 107/2005. évi kormányhatározatban megfogalmazott maradványrendelkezés miatt) az addigi vizsgálataikra támaszkodva a külföldi irányelvek, normatívák figyelembevételével a könyvtár-típusonkénti irányelveket alkották meg a könyvtárak.

A projekt második részének az volt a célkitűzése, hogy a könyvtárak az elméleti tudást átültessék a gyakorlatba. A projektben azok a könyvtárak vettek részt, amelyeknek vezetői, esetenként munkatársai is már ismerték a minőségmenedzsment eszközeit, a minőségirányítást meg akarták honosítani a könyvtárukban és vállalkoztak arra, hogy az elméleti megközelítést a gyakorlatban is alkalmazzák. Olyan modell kialakítása a cél, amely segítséget ad ahhoz, hogy a könyvtárak megszervezzék a minőségirányítási rendszerüket, tudva, hogy miközben minden könyvtárnak egyedi úton kell eljutnia a saját megoldásához, vannak átvehető, modellértékű lépések.

Az így kialakuló rendszer a könyvtári tevékenység szerves részévé válik majd, és így – végső célként – helyet kaphatnak a könyvtárak a hazai minősítési rendszerben.

A program alapelvei:

  • Stratégiai terv a könyvtári minőségi szolgáltatások többéves tervezésére és fejlesztésére.
  • A vezetőség felelősségének kifejtése a könyvtári munkafolyamatok korszerűsítésében, azaz a minőségmenedzsment alkalmazásában.
  • A partnerközpontúság kialakításának megszervezése.
  • Folyamatközpontúság, folyamatos javítás.
  • A teljes elkötelezettség megvalósítása.
  • A folyamatos képzés, továbbképzés megszervezése.
  • Az értékelés, önértékelés, elismerés, motiváció beépítése a folyamatokba.

A projektben öt intézmény vett részt: a Könyvtári Intézet, a Debreceni Egyetemi Könyvtár, az Országos Idegennyelvű Könyvtár, a Bródy Sándor Megyei Könyvtár és a celldömölki Kresznerics Ferenc Városi Könyvtár. A projektben részt vevő könyvtárak azt a modellértékű utat járták végig, ami a minőségi szemlélet igénykénti megjelenésétől (az elmélettől) a mindennapi munkát alakító és meghatározó erővé válásig (a gyakorlati megvalósításig) eltelik. Azaz, amikor nem plusztevékenységként kezelik a munkatársak a minőségügy alkalmazását, hanem a munkájuk szerves részeként, a szolgáltató könyvtár alapelveként.

A projekt harmadik része a könyvtárak minősítésének feladatát tűzte ki célul, amely a 2010-ben megjelent jogszabállyal valósult meg.

A második stratégiai ciklus, az Országos könyvtári stratégia 2003 és 2007 között a minőséget, a Minőségfejlesztés 21 elnevezésű projektet a stratégia fontos részévé tette. Ez a cél az Európai Unióhoz csatlakozásból fakadó könyvtári feladatokat tartalmazta.

Ezek közül a minőséggel négy pont foglalkozott:

  • A minőségi szolgáltatások növelése, a könyvtári minőségfejlesztés és minőségbiztosítás meghonosítása az Európai Unióhoz történő csatlakozás érdekében.
  • A szolgáltatás környezeti feltételeinek javítása annak érdekében, hogy megfelelőképpen szolgálja az új igényeket.
  • A Könyvtári minőségfejlesztési program 21 című projekt megvalósítása a felsorolt célok elérése, az egységesen magas színvonalú könyvtári szolgáltatások és a különböző könyvtártípusra vonatkozó irányelvek kidolgozása érdekében.
  • A minőségbiztosítás könyvtárakban megvalósítható formáival a könyvtári szolgáltatások minőségét tovább kell közelíteni az európai uniós normatívákhoz, és meg kell valósítani a minőségalapú szakfelügyeletet.

Sokat tettek az európai uniós könyvtári pályázati kiírások az új szemlélet meghonosítása és elterjesztése érdekében, a minőségmenedzsment európai kontextusba helyezésében.

A TÁMOP 3.2.4 „Tudásdepó Expressz” a könyvtárhasználók igényeinek hatékonyabb kielégítését célzó szolgáltatásfejlesztés volt. Az olvasáskultúra és honlapfejlesztés, a képzés és továbbképzés, a távoli elérésű, 24 órán keresztül elérhető online könyvtári szolgáltatások között meghatározóan jelen volt a minőségmenedzsment is:

a szolgáltatások igénybevételét, hatékonyságát mérő minőségfejlesztési és minőségbiztosítási módszerek kidolgozása, illetve az alkalmazásukhoz szükséges intézményi szervezeti feltételek megteremtése, például a könyvtári minőségfejlesztés program keretében kidolgozott teljesítmény-mutatókkal;”

A minőségmenedzsment fejlesztése érdekében a legfontosabb lépés azonban mindenképpen a 12/2010. (III.11.) OKM rendelet a Minősített Könyvtár cím és a Könyvtári Minőségi Díj adományozása volt.

 

A Minősített könyvtár cím és a Könyvtári Minőségi Díj

Az MKM 1996-ban alapította az Év Könyvtára díjat. A díj a kezdetektől annak a jelképe, hogy az elismerésben részesülő könyvtár abban az évben – a megadott szempontrendszer alapján – a legeredményesebb, a legkorszerűbb munkát végezte. Eredményként kellett beszámolni a könyvtár marketing és public relation tevékenységéről, a korszerű szolgáltatásokról, azok hatékonyságáról, a használói igények felméréséről. Ezt az eredményességet eleinte csupán a könyvtár bizonyította dokumentumokkal, fényképekkel, videóval, a médiamegjelenéssel. Később egy központilag erre a célra készített, az összehasonlítást is megkönnyítő kérdőívet helyeztek el a könyvtárak saját honlapjukon, így az olvasók visszajelzései döntően meghatározták a kiválasztást. Végül is a díj – szerepét és eredményét tekintve – hasonlított, de csupán hasonlított a „kiválóság” márkajelhez. A továbblépést a Minőségfejlesztés 21 munkacsoport tagjai abban látták, hogy csatlakozni kell az európai minősítéshez, amelynek az európai szintéren is összehasonlítható szempontrendszere van, és amely a minőségen alapul.

Ez vált lehetővé a cím és a díj hazai megalkotásával. A cím, illetve a díj odaítélése esetében nem azt a célt tűzte ki a bizottság, hogy minél több minősített könyvtár legyen, hanem azt, hogy minél több könyvtár alkalmazza a minőségirányítást. Úgy is mondhatnám, hogy a könyvtárak részéről a minősítés megszerzése a cél, a könyvtárhasználók szempontjából – és ebben az esetben a bizottság őket képviselte – a minőségi szempontokkal működő könyvtár.

A jogszabály alapja a CAF, a Common Assessment Framework, a Közös Értékelési Keretrendszer lett, amely az Európai Minőségirányítási Alapítvány, a European Foundation for Quality Management, az EFQM által kidolgozott modellre épült.

Ez az önértékelési forma szervesen illeszkedik ahhoz a szemlélethez, amely a TQM-et is áthatja, és amely megkülönbözteti az ISO alapú minőségi szemlélettől. Ahhoz, hogy az eredmények mögött megtalálhatók az elkötelezett munkatársak és vezető(k), hogy csak a teljes részvétel lehet az alapja a munkának, amelynek a minőségéről elsődlegesen nem dokumentumok szólnak – nem lebecsülve a minőségügyi dokumentumok fontosságát –, hanem a használók.

Ugyanakkor szembe kell nézni azzal a ténnyel, hogy az önértékelésnek, de magának az értékelésnek is nálunk ma még meglehetősen hiányzik a kultúrája. Az értékelést például gyakran összetévesztjük a bírálattal, amiben alig van helye a jól végzett munka elismerésének.

A CAF szempontjait alkalmazva, a Minőségfejlesztés 21 bizottsága a könyvtárakra vonatkozóan kidolgozta a Könyvtári Közös Értékelési Keretrendszert, a KKÉK-t.[3]

 

A KKÉK 3 szakaszból és 10 lépésből áll.

I. szakasz: az önértékelés megkezdése

1. lépés

– döntés az önértékelés tervezési

– és szervezési módszeréről.

2. lépés

– az önértékelési projekt kommunikációja.

II. szakasz: az önértékelési folyamat

3. lépés

– a csoport létrehozása,

– döntés a moderátorról.

4. lépés

– a képzés megszervezése,

– a vezetés, az önértékelési csoport tájékoztatása,

– a kulcsfontosságú érdekeltek, a folyamatok feltárása,

– az önértékelés folyamata.

5. lépés

– az önértékelés lebonyolítása,

– egyéni értékelés,

– konszenzusra jutás az értékelésben.

6. lépés

– az önértékelés eredményeit bemutató jelentés elkészítés.

III. szakasz: intézkedési terv elkészítése, prioritások megfogalmazása

7. lépés: az elfogadott önértékelésen alapuló intézkedési terv elkészítése

– az intézkedési terv integrálása a stratégiai tervbe,

– a prioritások meghatározása,

– ütemterv készítése.

8. lépés: az intézkedési terv kommunikációja.

9. lépés: az intézkedési terv megvalósítása,

– monitoring, felelősök, határidők,

– a PDCA folyamatos alkalmazása.

10. lépés: a következő önértékelés megtervezése

– az eddigiek értékelés,

– az új értékelés elkezdése.

 

Az önértékelés során a KKÉK-ban kidolgozott 9 kritérium szerint kell értékelni. Az 1–5. kritérium a könyvtár adottságairól szól, azokról, amelyek a minőségmenedzsment eszközeiként könnyítik meg a könyvtár munkáját. A 6–9. kritérium a könyvtár eredményeit veszi számba, amit tevékenysége révén elért.

Annak érdekében, hogy a kritériumokat egységesen lehessen értelmezni, azaz egységesen lehessen értékelni, egy-egy kritériumot mindig magyarázat követ, és azoknak az alkritériumoknak és kulcsfontosságú ismérveknek a felsorolása, amelyek megkönnyítik a részletesebb értékelést.

 

Az önértékelés kritériumai

 

Adottságok:

1. Vezetés;

2. Stratégiai tervezés;

3. Emberi erőforrás;

4. Partnerkapcsolatok és erőforrások;

5. Folyamatok.

 

Eredmények:

6. A szolgáltatást igénybevevőkkel kapcsolatban;

7. Eredmények a munkatársakkal kapcsolatban;

8. Eredmények a társadalmi környezet vonatkozásában;

9. Eredmények a szervezettel kapcsolatban.

 

A minősített könyvtár cím elnyerésére a kulturális ágazat minisztere minden évben pályázatot ír ki. A cím elnyerése nem limitált, szemben a Könyvtári Minőségi Díjjal, amelyből egy évben csak egy adható. A címre nyilvános és nem nyilvános könyvtár, valamint bármely könyvtári tevékenységet végző szervezet pályázhat.

Fontos megjegyezni, hogy nem elég a minősítés megszerzéséhez a sok használó, a korszerű szolgáltatások megléte, a széles tematikájú rendezvények sora. A könyvtárak itt ugyanis nem csupán a tevékenységükről adnak számot, hanem arról, hogy tudnak-e alkalmazkodni a változásokhoz, használják-e a korszerű minőségmenedzsment eszközöket, a használó könyvtári, információs igényeit felmérik-e, amennyiben igen, miképpen próbálnak megfelelni azoknak, mit tesznek a folyamatos jobbítás érdekében.

Azaz a pályázatukkal arra válaszolnak, hogy létrehozták-e a könyvtárak korszerű irányítási és szolgáltatási rendszerét, a minőségmenedzsmentet.

 

A jelen helyzet

A hazai fejlesztések, valamint az európai országok idevonatkozó gyakorlatának figyelembe vétele következtében jelentős, előremutató változások, fejlesztések  történtek a minőségmenedzsment könyvtári helyzetében és szerepében.

Az egyik legfontosabb változás a képzés terén történt. A szükséges ismeret megszerzése nem okoz gondot a felsőfokú oktatási intézményekbe jelenleg járó könyvtárszakos hallgatóknak, de a könyvtárban dolgozóknak már – és ők vannak többen – igen. Ezen kívánt változtatni a 2001-ben akkreditált 120 órás minőségmenedzsment továbbképző tanfolyam. A tanfolyamot eddig 241[4] könyvtáros végezte el. A képzés ismeretanyagát frissítették és átdolgozták az alapítók 2011-ben, és így akkreditáltatták még ugyanabban az évben. A most folyó továbbképzés tehát a legfrissebb kutatásokat, változásokat és eredményeket is magába foglalja.

A tanfolyam megkezdésével jelent meg a Minőségmenedzsment a könyvtárban című tankönyv, majd 2003-ban annak átdolgozott változata.

2010-ben, a minősített könyvtári cím pályázási lehetőségeiről, a minőség értékeléséről indított a Könyvtári Intézet tanfolyamot. Ezt eddig 57 fő végezte el.[5]

A magyar nyelvű, a minőségmenedzsment különböző elemeit és eszközeit számba vevő szakirodalom megjelentetésében nagy előrelépés a Könyvtári Intézet sorozata: A jó gyakorlat a minőségirányítás bevezetéséhez. A 2007-ben indult sorozatban eddig négy kötet[6] jelent meg, az utolsó 2011-ben.

A minőségmenedzsment országos elterjesztéséhez járult hozzá, hogy az országos stratégiában, a Portál Programban megfogalmazott célhoz, a minőségmenedzsment könyvtári bevezetésének szükségességéhez, az Európai Unió  TÁMOP 3.2.4. „Tudásdepó-Expressz” című pályázatában biztosított jelentős forrást.

Az elterjesztésben megvolt a szerepe az NKA-nak is, hiszen 2006-tól a könyvtári pályázati kiírások között valamilyen formában megjelent a minőségmenedzsment támogatása is.

Meg kell említeni, hogy több könyvtár a minőségirányítást az ISO minősítés alkalmazásával vezette be. Először az OMIKK, az Országos Műszaki Információs Központ és Könyvtár építette ki és vezette be 1999-ben az ISO 9002 szabványt. De ezt tette például a nyíregyházi Móricz Zsigmond, a szombathelyi Berzsenyi Dániel, a SZIE Kosáry Domokos könyvtára is.

Ez a tény felveti azt a kérdést is, hogy a TQM filozófiát és eljárást vagy az ISO szabványt alkalmazzuk-e a könyvtárakban? Elég egyértelmű a felelet. Az ISO statikus, a TQM dinamikus, az ISO a vállalati minőségirányítás részeként, külső auditáló céggel végzi a munka bevezetését és az értékelést, a TQM esetében a munkatársakból alakított munkacsoport. A TQM a vezetői elkötelezettséggel, a partnerkapcsolatok szem előtt tartásával és a partnerek középpontba helyezésével a folyamatos fejlődést tűzi ki célul, az ISO a meghatározott, leírt elvárás szerinti minőséget. Ezek ismeretében talán érthető, hogy az országos könyvtári fejlesztésekben, a pályázatokban, az országos stratégiákban a TQM filozófiát preferáljuk. A minőség bevezetésének célja – a használó információs igényeinek a legmagasabb szinten történő megfelelésen túl – az, hogy az intézmény a jövő számára is érvényes válaszokat adjon.

Ez pedig csak a dinamikus, a változásokhoz igazodó, az azt felismerő vezetéssel, szervezettel és az elkötelezett munkatársakkal lehetséges. Mindezt a TQM teszi lehetővé.

Mára azt mondhatjuk, ha nem is lehetünk elégedettek azzal, hogy hány könyvtár alkalmazza ezt a módszert, ez a szám már lehetővé teszi, hogy számoljunk ennek a módszernek a hazai jelenlétével. Az ODR könyvtárak jelentős része az NKA pályázat következtében hozzákezdett a minőségmenedzsment kialakításához. Több városi könyvtár is csatlakozott hozzájuk. Ez történt azokban a felsőoktatási könyvtárakban is, ahol a felsőoktatási intézmény vezette be az új módszert (pl. Nyugat-magyarországi Egyetem, Széchényi István Egyetem stb.). Ahol nem alkalmazzák is, tudják, hogy mit nem használnak. Azt örömmel vehetjük tudomásul, hogy a meghonosítás, az alkalmazás feltételei megteremtődtek. Egyéni választás, hogy a könyvtárak élnek-e vele vagy sem.

A minősített könyvtárról szóló jogszabálynak köszönhetően 2011-ben, a Nemzeti Erőforrás Minisztérium által kiírt pályázaton két könyvtár felelt meg a KKÉK-ban előírt kritériumoknak, azaz érte el a 750 pontot. A minisztérium államtitkára 2011 októberében először a Debreceni Egyetem Egyetemi Könyvtárának és a nyíregyházi Móricz Zsigmond Könyvtárnak adta át a Minősített könyvtár címet.

Az olyan nagyfokú változások előtt és változásokban, amelyek most zajlanak a világban, Európában, Magyarországon, felelőtlenség nem tenni meg mindent annak érdekében, hogy a könyvtárak megfelelőképpen kezelhessék ezeket a változásokat. Ez ugyanis a megmaradásuk és továbbfejlődésük záloga. Ebben a nehéz, de elkerülhetetlen munkában mindannyiunknak a kvalitás, az emberi, a szakmai és az intézményi minőség lehet a segítőtársunk és egyben a célunk is.



[1] Skaliczki Judit: Az első lépésektől a könyvtár stratégiai tervének elkészítéséig. Budapest: Könyvtári Intézet, 2007. p. 30-45.

[2] Skaliczki Judit–Zalai Éva: A minőség értékelése a könyvtárban és az információs szolgáltatásokban. Veszprém: Pannon Egyetemi Kiadó, 2008.

[3] Vidra Szabó Ferenc: Könyvtári közös értékelési keretrendszer. A jó gyakorlat a könyvtári minőségirányítás bevezetéséhez. Budapest: Könyvtári Intézet, 2010.

[4] 2012. februári adatok

[5] 2012. februári adatok

[6] Skaliczki Judit: Az első lépésektől a könyvtár stratégiai tervének elkészítéséig. A jó gyakorlat a könyvtári minőségirányítás bevezetéséhez. Budapest: Könyvtári Intézet, 2007.

Vidra Szabó Ferenc: Könyvtári partnerkapcsolatok, kommunikációs kérdések. A jó gyakorlat a könyvtári minőségirányítás bevezetéséhez. Budapest: Könyvtári Intézet, 2008.

Vidra Szabó Ferenc: Könyvtári közös értékelési keretrendszer. A jó gyakorlat a könyvtári minőségirányítás bevezetéséhez. Budapest: Könyvtári Intézet, 2010.

Sohajdáné Bajnok Katalin: Szolgáltatásmenedzsment a könyvtárban. A jó gyakorlat a könyvtári minőségirányítás bevezetéséhez. Budapest: Könyvtári Intézet, 2011.

Felhasznált irodalom

 

Quality Management and benchmarking in the Information Sector. Ed. John Brockman. London, Melbourne, Munich: Bowker-Saur, 1997. British Library Research.

Skaliczki Judit–Zalainé Kovács Éva: Minőségmenedzsment a könyvtárban. Veszprém: Veszprémi Egyetemi Kiadó, 2003.

Skaliczki Judit–Zalainé Kovács Éva: A minőség értékelése a könyvtárban és az információs szolgáltatásokban. Veszprém: Pannon Egyetemi Kiadó, 2008.

Skaliczki Judit: Az első lépésektől a könyvtár stratégiai tervének elkészítéséig. Budapest: Könyvtári Intézet, 2007.

Vidra Szabó Ferenc: Könyvtári közös értékelési keretrendszer. Budapest: Könyvtári Intézet, 2010.

Értékelés

Még nem érkezett értékelés

Szólj hozzá:

Kérem, jelentkezzen be!

Hozzászólások: